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            一文讀懂品管圈的4個階段、10大步驟

            放大字體  縮小字體 發布日期:2022-11-28  來源:華智精益管理  作者:網絡  瀏覽次數:145
            核心提示:一文讀懂品管圈的4個階段、10大步驟
               品管圈(QCC)是改進產品質量常用的手法,其核心價值是強調每一個質量問題的解決不可能一蹴而就,必須堅持多次PDCA循環往復,直至達到質量持續改進目標的實現。
             
            一、QCC品管圈的定義
             
              QCC英文全稱是Quality Control Circle,中文譯成“品管圈”。QCC品管圈是同一個工作現場或工作相互關聯區域的人員自動自發地進行品質管理活動所組成的小組。
             
             。ㄒ唬㏎CC圈是同一工作現場,班組人員自動自發地進行品質管理活動組成的小組。
             
              QCC圈指的是由工作場所的人(6人左右),為了解決工作問題,突破工作績效,自動自發的合成一個小團體(班組),然后分工合作,應用品管的簡易統計手法(如調查表、魚刺圖、散布圖、直方圖、帕布圖等)當工具,進行分析,解決工作場所的障礙問題以達到業績改善之目標。
             
              QCC圈小組討論會議通常1個月兩次,一次大約1—2小時,可利用上班時間或下班以后,一般來說每一個改善主題,從提出問題到解決,達到初定目標,時間不宜超過6個月,達到的結果及改善的過程,均以品管手法里的圖表來表示。
             
             。ǘ┦且粋尊重人性的活動
             
              過去的管理理念,認為人性大多厭惡工作,逃避責任,因此要施加壓力或強制監督,依次觀念設計的組織制度,員工只有被動地執行命令,無法發揮個人的心智,貢獻個人的才能。但目前企業的競爭形勢下,管理無法做到面面俱到,必須依靠集體的努力。
             
              QCC圈認為:人人都想做好事情,因而從尊重人性出發,讓員工有熱心參與的力量,完成所交付的任務;使員工在工作中獲得更大的滿足感和成就感。
             
              QCC圈可以說是目標管理技術,人性管理技術,重點管理技術及問題分析的綜合體,他不但可以協助解決部門內的障礙問題,更可以達到激勵士氣的效果。
             
            二、如何推動QCC品管圈?
             
              品管圈可分為四個階段和十大步驟。四個階段和十大步驟之間關系密切,共通聯動,不可分割。
             
              第一階段:QCC-P
             
              1、組建品質團隊
             
              由一群工作性質相似的人組成,且要有適當的組圈人數,并有圈員、圈長、輔導員等分工各司其職,共同參與。
             
              2、主題選定
             
              題目來源可依身邊的問題,如日常感覺困擾或不便、上級反復強調和關注的、工作場所的問題、日常管理差異處、前后工程及相關部門的訴求或期望、上一期活動的反省及殘留、上級主管指定等選定主題。
             
              3、活動計劃擬定
             
              預估各步驟所需時間、決定活動日程及工作分配、擬定活動計劃書,并取得上級核準、進行活動管控。
             
              4、現狀把握
             
              收集某一段時間的資料做分析,了解目前的現況(率或分布)文字說明或以流程圖表示。
             
              5、目標設定
             
              根據現況調查數據和圈能力來計算和擬定主題改善的目標值。
             
              6、解析與對策擬定
             
              通過頭腦風暴法尋找所有原因,且制作魚骨圖(繪制方法見下文),接著通過圈員投票等方法在原因中確定要因,最后根據要因再次制作查檢表,收集數據,進行真因驗證。
             
              當確定了真因后,以系統圖的方法、80/20原則及頭腦風暴擬定對策,針對主要的要因擬定具體對策,一個原因可衍生出多個對策,依效益性、可行性、經濟性、預算等各種因素作綜合評價,選擇要實施的改善方案。改善實施前,先要獲得上級的核準。
             
              魚骨圖
             
              魚骨圖繪制方法
             
              魚骨圖又稱特性要因圖或石川圖,就是將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解,用圖來表達結果(特性)與原因(因素)之間的關系。
             
              魚骨圖基本結構
             
             。1)整理問題性魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關系,而是結構構成關系,對問題進行結構化整理)
             
             。2)原因性魚骨圖(魚頭在右,特性值通常以“為什么……”來寫)
             
             。3)對策性魚骨圖(魚頭在左,特性值通常以“如何提高/改善……”來寫)
             
              魚骨圖使用步驟
             
              步驟1
             
              集合有關人員:召集與次問題相關的、有經驗的人員,人數最好4~10人。
             
              步驟2
             
              把問題寫入魚頭,將:人、機、料、法、環境等大原因寫入魚身,并針對問題點,選擇層別方法。
             
              步驟3
             
              由集合的人員就影響問題的原因發言,發言內容記入圖上,中途不可批評或質問(頭腦風暴)。
             
              步驟4
             
              時間大約1個小時,搜集20~40個原因則可結束。
             
              步驟5
             
              所有搜集的原因,何者影響最大,由大家輪流發言,經大家磋商后,認為影響較大,圈上紅色圈。如果所選出的要因過多,則需要進行第二輪投票。
             
              步驟6
             
              重新畫一張原因圖,并除去未上圈的原因,圈數愈多的列為最優先處理(或從步驟4結束后直接以評價表形式對所有小原因進行打分評比,按80/20原則選出要因)。
             
              第二階段:QCC- D
             
              7、對策實施與檢討
             
              將改善方案依PDCA循環徹底實施,有效運用投機方法,以數據表示實施成果。發現方案無效時應立即停止,并重新擬定對策。
             
              第三階段:QCC-C
             
              8、效果確認
             
              對策實施后,通常通過有形成果、無形成果和附加效果進行評定。同時,應把實施結果與改善目標加以比較、注意衍生的效果,尤其負效果應采取對應措施,列舉出直接的、定量的、經過確認的效果(經濟效益),列舉出間接的、衍生的或無形的效果,必須做一一確認。改善前后結果以柏拉圖或其他圖形比較。
             
              第四階段:QCC-A
             
              9、標準化
             
              做好文書(標準書)上的手續、對新的標準實施教育訓練、擬定預防再度發生的措施、水平展開、納入日常管理體系,進行管理。
             
              10、檢討及改進
             
              以上各步驟均須持續檢討及改進,將改善過程作全盤性的反省及評價,明確殘留的問題或新發生的問題,把今后的計劃具體整理出來,作成活動報告書,呈報上級主管承認、定期核查,追蹤本次標準化的遵守狀況,定期核查是否有維持預計的效果。
             
              由于品管圈的運作并非一個圈完成而終止,而是持續不斷的針對部門內的問題進行改善,因此活動結束后應列出下期活動主題,以貫徹品管圈的精神。就品管圈活動而言,此即為PDCA的“A”部分,通過此步驟讓下一期QCC運作更順暢。
            編輯:foodqm

             
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